E UNTERNEHMEN Titelthema t a v i r p : s o t o F habe ich die „eierlegende Woll- milchsau“. Genau so funktioniert es eben nicht. Im Vordergrund steht: Ich will das wirklich. Und wenn ich es nicht wirklich will, dann ist es von vornherein zum Scheitern ver- urteilt. Es muss eine Überzeugung da sein – und diese Überzeugung führt zu einer neuen Weltanschau- ung und eben auch dazu, dass ich ein Unternehmen anders führe. Claudia Hesse: Das A und O ist, dass das Führungsteam hundert- prozentig hinter dem steht, was es tut. Und es ist wichtig, dass es Ent- scheidungen im Team sind, das ist bei uns immer so. Wir wollen weg vom „Inselwissen“ und von „Einzel- gänger-Entscheidungen“. Wir versu- chen, die Mitarbeitenden genauso wie das Leitungsteam zu fördern – nicht nur fachlich, sondern auch in der Persönlichkeitsentwicklung. Dazu bieten wir verschiedene Schu- lungen an, um diesen neuen Weg zu „New Work“ gut beschreiten zu kön- nen. „New Work“ bedeutet ja im Sinne einer guten Arbeitskultur, dass man versucht, die Arbeit so zu gestalten, dass sie den Menschen Spaß macht. Dass sie gern das tun, was sie tun. Dass man guckt, was ihre besonderen Fähigkeiten sind, und sie entsprechend in der Firma einsetzen kann. „New Work“ bedeu- tet auch, die Selbstorganisation der Mitarbeitenden zu fördern. Wissen auf allen Schultern zu verteilen, so- dass, wenn jemand ausfällt, das Wissen für alle zur Verfügung steht. Sind starke Unternehmen, die Wert auf Arbeitsschutz legen, besser für Herausforderungen wie die Corona-Pandemie oder Fachkräftemangel gewappnet? Nicole Schliz: Ja, das ist sozusagen der Schutzschild, die Prophylaxe schlechthin. Die nächste Krise e/ fuer-starke-unternehmen KATHRIN ZELLNER Friseurmeisterin, Hairstyling- Bayerwald NICOLE SCHLIZ Resilienz- & Business Coach, Intermed kommt ja bestimmt. Es hat sich auch in der Pandemie gezeigt, welche Un- ternehmen eingeknickt sind und welche trotz widriger Umstände ori- entiert waren, lernwillig waren und Chancen ergriffen haben. Es ist schon gut, wenn man vorher auf dieses Konto eingezahlt hat, damit man nachher, wenn die Ressourcen sich verschieben oder verknappen, tatsächlich gut durchkommt. Kathrin Zellner: Ja, ein Unterneh- men, das offen ist und auf diese Themen Wert gelegt hat, konnte auch mit der Corona-Krise besser umgehen, weil eben schon gewisse Strukturen vorhanden waren. Die haben sich definitiv leichter getan. Andere, die zum Beispiel vorher auf Hygiene nicht so viel Wert gelegt haben, hatten deutlich größere Schwierigkeiten, sich darauf einzu- stellen. Ich glaube, das hat man auch als Kundin und Kunde ge- merkt, wer das gut umgesetzt hat und wer nicht. Das unterscheidet den normalen Friseur vom guten Friseur. Es war eben „das kleine Quäntchen mehr“. Welche Vorteile bringt es darüber hinaus, ein „starkes Unterneh- men“ zu sein? Nadine Reussel-Distler: In der So- zialwirtschaft gibt es mehr Stabili- tät, auch im Hinblick auf die Mitarbeitenden. Die Fluktuation ist geringer und starke, gesunde Unter- nehmen sind natürlich attraktiver bei der Mitarbeitergewinnung. Mit- arbeiterbindung bringt damit auch wirtschaftliche Stabilität, denn in der Sozialwirtschaft ist Personal auch ein Kostenfaktor. Manche Aus- fälle lassen sich nicht verhindern. Aber als gesundes, starkes Unter- nehmen hat man Strategien, um diesen Schwierigkeiten zu begeg- nen. Zum Beispiel ein Eingliede- rungsmanagement, bei dem ich schon frühzeitig Kontakt zum er- krankten Mitarbeiter suche und man gemeinschaftlich klärt, wie man den Wiedereinstieg planen kann. Was geht, was nicht, wo sind Grenzen? Das hat für mich etwas mit wertschätzender Kommunikation zu tun. Claudia Hesse: Wir haben da so ein Bild: Wir wollen kein träger Tanker sein, sondern ein Schnellboot, das seine Richtung ändern und schnell agieren kann. Das heißt, der immer rasanter werdenden Arbeitswelt zu begegnen und Organisation und Führung so zu gestalten, dass man komplexen Anforderungen stand- hält und trotzdem dabei Sicherheit bieten kann – und Spaß hat. BGW magazin 4 | 22 9